今年的物(wù)流行業，巨頭企業們動作(zuò)頻頻，你看：
5月12日，順豐集團旗下的順心捷達召開首場招商發布會，推出高品質(zhì)、高性價比、高客戶體(tǐ)驗的快運物(wù)流。提出要在2年時間，建成一張全國(guó)網絡：12000家網點、200個分(fēn)撥、1300條省級直達線(xiàn)路。
5月29日，菜鳥網絡子公司浙江驿棧(菜鳥旗下全資子公司)獲得了來自圓通、中通、申通、韻達、百世及其相關子公司31.67億元的融資，菜鳥供應鏈在物(wù)流快遞行業的勢力範圍進一步擴大。
10月18日，京東物(wù)流，首次發布涵蓋京東供應鏈、京東快遞、京東冷鏈、京東快運、京東跨境、京東雲倉在内的六大産品矩陣。同時，京東物(wù)流個人快遞業務(wù)同步開啓，先期覆蓋北上廣三城，明年起逐步将攬收範圍擴大，計劃2019年覆蓋全國(guó)30-50個核心城市。
10月26日，順豐集團，收購(gòu)全球合同物(wù)流巨頭——DPDHL(德(dé)國(guó)郵政敦豪集團)旗下的敦豪供應鏈(香港)有限公司和敦豪物(wù)流(北京)有限公司100%股權，旨在整合DPDHL在中國(guó)大陸、香港和澳門地區(qū)的供應鏈業務(wù)，順勢跨界進入合同物(wù)流領域。
這些消息，對于整個物(wù)流行業的發展而言，算是好事兒一件，因為(wèi)充分(fēn)的競争不僅能(néng)給消費者和商家帶去性價比更高的物(wù)流服務(wù)體(tǐ)驗，也會帶來整個物(wù)流行業的升級。
但是，對于中小(xiǎo)型物(wù)流企業而言，無異于雪(xuě)上加霜。因為(wèi)那邊給客戶剛降完價，内心的傷痛還未完全愈合(少掙錢了，心裏堵得慌)，這邊就聽到了巨頭們吹響了沖鋒的号角，立志(zhì)要在物(wù)流供應鏈的前段拿(ná)走更多(duō)的份額。
在這個物(wù)流的困(han)境(dong)中，面對客戶和巨頭競争對手的前後夾擊，有一部分(fēn)中小(xiǎo)物(wù)流企業已經被凍死在路上，大家有機會去一趟你周邊的物(wù)流園便知一二，昔日的繁忙景象已不再，還有一部分(fēn)正在做最後的掙紮。
那麽，中小(xiǎo)型物(wù)流企業，面對眼前的嚴峻形勢，該如何安(ān)全地、完好地度過這個寒冬呢(ne)?我覺得這6個字——依附、獨立、共生，大家不妨一試，接下來給大家做詳細的解讀。
依附
依附是什麽?直白點講，就是“抱大腿”。也就是說，當你自己不夠厲害的時候，你要學(xué)會跟着别人混。
這個社會上，依附的現象很(hěn)多(duō)：
比如，從新(xīn)生兒到逐漸長(cháng)大，必須學(xué)會依附父母，你的吃穿住用(yòng)行全得靠他(tā)們，對吧?當然，現在社會中，還有些成年人，因為(wèi)自己沒啥本事，還在“啃老”，這種狀态也是“依附”;
比如，大部分(fēn)大學(xué)生畢業以後，都會進入到企業，在工作(zuò)中邊學(xué)習邊實踐鍛煉，然後借助企業的平台把自己打造的很(hěn)牛逼，這種行為(wèi)也是“依附”，我們很(hěn)少會看到哪個大學(xué)生出了校門就自己創業成功的，因為(wèi)這個時候經常是要麽沒有資源，要麽是能(néng)力不行;
比如，很(hěn)多(duō)物(wù)流車(chē)隊的老闆，之所以能(néng)逐漸發展起來，不是因為(wèi)自己有多(duō)牛逼，而是抱對了大腿。當客戶的生産量小(xiǎo)的時候，你就跟對方搞好了關系，投入了一兩台車(chē)專門給他(tā)們做運輸，随着客戶産量的增大，你的車(chē)隊的規模也逐漸變大，最後成了大車(chē)隊，這種情況，也是“依附”。這個例子，很(hěn)多(duō)物(wù)流老闆應該都感同身受。
回到正題，對于中小(xiǎo)物(wù)流企業來講，哪些是咱們可(kě)以抱的大腿呢(ne)?
客戶。其實上面給大家已經介紹過小(xiǎo)車(chē)隊依附有潛力的生産型企業變成大車(chē)隊的例子，這裏，再給大家分(fēn)享一個三方物(wù)流領域的——寶供物(wù)流，這家企業當年就是靠着寶潔起家的(1994年，美國(guó)寶潔進軍中國(guó)市場，劉武的貨物(wù)轉運站在通過了4個集裝(zhuāng)箱的業務(wù)考核後，成為(wèi)寶潔的合作(zuò)夥伴。劉武随之成立廣州寶供儲運)。
行業。中通、申通、圓通、韻達，雖然成立的時間早于電(diàn)商平台，但是卻依附于電(diàn)商行業的發展，不斷地發展壯大。上海發網供應鏈，也正是依附于電(diàn)商行業的發展，為(wèi)中小(xiǎo)電(diàn)子商務(wù)企業提供倉儲、配送服務(wù)，才逐漸發展壯大。
同行。這個同行，指的就是物(wù)流同行，尤其是比你牛的企業。你知道嗎?再牛的物(wù)流企業也不會在所有的物(wù)流環節中都投入自有資源，咱們就拿(ná)京東來舉例，京東快遞的幹線(xiàn)運輸，很(hěn)多(duō)是外包給外部車(chē)隊的，還有京東物(wù)流中的合同物(wù)流闆塊，大部分(fēn)依靠的都是外部的承運商資源。對于中小(xiǎo)三方物(wù)流企業而言，如果你拿(ná)不到更多(duō)一手業務(wù)(跟客戶簽合同)，那麽，從大型的物(wù)公司手裏接二手業務(wù)也可(kě)以生存，不至于餓死。
獨立
因為(wèi)實力暫時不夠強大，所以，咱們要學(xué)會抱大腿，要學(xué)會依附，說得不好聽點，此時的我們，就跟“吸血鬼”似的。
短期來看，依附于某個客戶，或者依附于某個牛逼的物(wù)流同行，都沒什麽問題，但是長(cháng)遠(yuǎn)看呢(ne)?長(cháng)遠(yuǎn)看可(kě)能(néng)是死路一條呢(ne)!尤其是，當你隻是把自己定位成一個“依附者”的時候。
這種死法可(kě)能(néng)來自于你所依附的載體(tǐ)因為(wèi)經營不善逐漸開始走了下坡路，或者是出現了黑天鵝事件，直接倒閉，而你也受到連帶;也可(kě)能(néng)是你所依附的載體(tǐ)因為(wèi)看不慣你隻是個“依附者”，隻知道不停地索取，或者是他(tā)們有了更好的選擇，直接把你踢出局。
當你清楚地知道，長(cháng)遠(yuǎn)的“依附”下去，橫豎都是個死的時候;當你知道了所謂的“依附”隻是緩兵之計時。你就應該在開始抱大腿的那一刻，給自己定下來一個獨立的目标。因為(wèi)，隻有獨立，隻有你的翅膀硬了，你才能(néng)有更多(duō)的主動權和選擇權，才能(néng)更長(cháng)久地活下去。
話說回來，怎麽獨立呢(ne)?
說的直白點，就是在“依附”的過程中，不斷地學(xué)習先進，不斷提升自己的服務(wù)水平，擴大自己的影響力，漸漸地就能(néng)自己獨立玩了。之前我在跟物(wù)流專業的實習生分(fēn)享如何積累經驗時，提到了6個字——觀察、模仿、内化(這個方法并非我自己獨創，來自于新(xīn)精(jīng)英生涯的古典老師)，我覺得對于中小(xiǎo)型物(wù)流企業的獨立之路，一樣适用(yòng)。
接下來，我結合寶供物(wù)流創業初期的例子，和上面的6字箴言，簡單地做個解讀。
觀察。早期的寶供，基本上寶潔要求什麽，他(tā)們就做什麽，嚴格執行。這一點做的非常好，既然是依附者，就得有依附者的樣子，當你自己做不到的時候，别人告訴你了方法，如果你還糊弄，那你就是在拒絕成長(cháng)。彼時的寶供儲運，一直在執行中，不斷地觀察，觀察和研究寶潔的做法。
模仿。這個詞非常好理(lǐ)解，就是依葫蘆畫瓢。很(hěn)多(duō)人都知道，最早期的物(wù)流企業，大部分(fēn)都是靠着自己的實操經驗進行管理(lǐ)的，新(xīn)人到了企業後，主要靠師傅帶。而寶潔在進入中國(guó)後，就向寶供儲運提供了GMP質(zhì)量管理(lǐ)标準和SOP運作(zuò)管理(lǐ)操作(zuò)程序。外企的做法跟國(guó)内的管理(lǐ)方式形成了鮮明的對比，一個靠經驗管，一個靠流程管，哪個更有優勢?顯然，後者更規範，更加可(kě)持續。于是，寶供儲運在初期的管理(lǐ)中，就不斷地向寶潔模仿和學(xué)習。
内化。所謂的内化，其實就是模仿的多(duō)了，漸漸地就形成了自己的風格，成了刻在自己骨子裏的東西。我當年離開寶潔天津倉庫後，無論是去統一、還是去殼牌，在項目啓動中，都會制定一套标準化操作(zuò)流程，一套基于我自己的實操管理(lǐ)經驗和客戶的要求制定出來的流程，但是，做标準化操作(zuò)流程的基礎确實是在寶潔項目打下來的。
另外，在走向獨立的過程中，一定要明确自己的定位，問一下自己的企業，将來打算聚焦于什麽領域?我在之前的文(wén)章中，分(fēn)享過幾個方向：一種是，專注于某個客戶行業的細分(fēn)領域，比如快消品、電(diàn)商等;一種是，專注于某個服務(wù)内容，比如倉儲服務(wù)、集港運輸、城市配送等;一種是，專注于某個運輸區(qū)域，比如京津冀、江浙滬等。
共生
陳春花(huā)教授在《共生：未來企業組織進化路徑》新(xīn)書發布會的現場，分(fēn)享了她和她的合作(zuò)者的最新(xīn)研究成果。
她們發現，單從組織這個維度看，這個時代有三個巨變 ：
深度關聯而又表面無序的市場;核心競争力無法形成壁壘，想找規律卻又找不到;無法預知的新(xīn)挑戰。
怎麽來理(lǐ)解呢(ne)?比如說，有的三方物(wù)流企業，能(néng)給客戶提供低成本、高質(zhì)量的物(wù)流服務(wù)，其核心競争力是資源整合能(néng)力強，你覺得這種核心競争力能(néng)形成壁壘嗎?你會說，可(kě)能(néng)會吧，因為(wèi)身邊的例子很(hěn)多(duō)的。
前段時間，跟一個圈内的前輩聊到了京東物(wù)流，大家也知道，京東物(wù)流現在在大範圍地跟知名外企制造業合作(zuò)，比如寶潔、聯合利華、瑪氏等，我當時，隻想到了第一層，京東物(wù)流依托京東商城跟制造業企業的商貿關系基礎，因為(wèi)口碑也好，或者是強迫也罷，或者是為(wèi)了上市，做合同物(wù)流的業務(wù)很(hěn)正常的。
但我這位前輩給我說了第二層，聽完後，我脊背發涼。他(tā)說，京東物(wù)流做的事情跟我們三方物(wù)流最大的不同在于，京東試圖在用(yòng)大數據去分(fēn)析客戶的訂單，在找到規律後，通過大數據來指導優化供應鏈的關鍵環節，比如客戶分(fēn)銷中心的位置設置，在哪些地方建立哪些品類的産品的工廠，客戶訂單結構優化等等，這些動作(zuò)帶來的成本節省可(kě)能(néng)是我們傳統物(wù)流企業無法做到的(非官方發布消息，隻是根據京東物(wù)流在做的事情演繹而來)。所以，你有想過嗎?打敗我們物(wù)流企業的，有可(kě)能(néng)是有了大數據加持的電(diàn)商企業?
馬雲在成立菜鳥網絡的時候，曾經提出過，菜鳥隻做那些你們快遞公司做不到的事情，在實踐過程中也确實兌現了。前幾年雙十一的時候，從下單到收貨，差不多(duō)得7天的時間，現在呢(ne)?有的人
4小(xiǎo)時就能(néng)收到，為(wèi)什麽?不是因為(wèi)快遞公司的核心競争力——時效，也不是因為(wèi)各個環節銜接的有多(duō)緊密，更不是給快遞放到了火箭上，而是，電(diàn)商企業基于大數據提前對你的購(gòu)物(wù)行為(wèi)進行了分(fēn)析，提前就把貨物(wù)儲備在了離你最近的大倉或者是配送站點。
所以，你看，核心競争力真的不能(néng)保證你永遠(yuǎn)牛逼下去，而且，你也無法預測，下一刻，誰會被“幹死”，而你，又會被誰“幹死”?
面對一系列挑戰，今天的組織必須要找到一個全新(xīn)的組織形态去應對，它的核心是：
你必須開放邊界，真正引領變化，彼此加持，更重要的是能(néng)夠互助成長(cháng)、共創價值，找到彼此之間的核心價值，能(néng)夠在一個組織系統裏成長(cháng)。